該中心物流調(diào)度部部長王國福表示：“整合的目標，就是要減少二級單位和不銹鋼花紋板公司利益的夾角。這樣做，咱們‘小河里的水少了，公司大河里的水滿了’，保障了整體好處，不銹鋼加工廠，這就是整合優(yōu)勢。”

2010年7月，整合多頭管理職能為一身，不銹鋼花紋板資產(chǎn)管理部應運而生。8月12日，原屬于保險環(huán)保部、出產(chǎn)部、技巧核心等部分管理的環(huán)保跟能源職能集中，成立能源環(huán)保部。2011年6月，國貿(mào)公司改革運行體制，由職能處室變更為獨破法人運行，實行自主經(jīng)營，自信盈虧。

由于301s不銹鋼管行業(yè)已進入微利時期，濟鋼長期以來推行的不銹鋼花紋板內(nèi)部成本考核機制裸露出其局限性。謀求轉(zhuǎn)型發(fā)展，改變內(nèi)部管理方法已火燒眉毛。從2010年10月份開端，濟鋼又對主體生產(chǎn)廠建立創(chuàng)利優(yōu)先的考核導向，領(lǐng)導各生產(chǎn)廠降低工序成本，生產(chǎn)適銷對路、附加值高的產(chǎn)品。

3個多月后，濟鋼再次對物流系統(tǒng)實施整合，對原多頭管理的不銹鋼花紋板原燃料料場、產(chǎn)成品的倉儲管理職能劃歸物流管理中心統(tǒng)管。整合以來，濟鋼部門協(xié)同效應凸顯，供給保障與經(jīng)營創(chuàng)效并駕齊驅(qū)，不僅勝利清除了條塊宰割形成的“腸阻塞”，更將昔日繁重的成本累贅變成財產(chǎn)源泉。2010年，濟鋼物流用度月均降低1024萬元，今年上半年在年度打算降低3%的基礎(chǔ)上，月均又降低161萬元。    

“夾角實踐”

績效管理部負責考核的張金鵬科長談及新舊考核管理系統(tǒng)的基本差別時說：“不銹鋼花紋板金融危機導致市場穩(wěn)定比擬大，企業(yè)經(jīng)營艱苦，內(nèi)部本錢考核機制已不利于市場壓力的傳導，同時因為各單位裝備水平影響，成本把持程度存在差別，成本下降幅度大的單位對集團公司的奉獻并不一定大，而績效好的單位降成本后果卻不一定好，造成考核導向與公司總目標方向存在必定夾角，不銹鋼花紋板必須樹立起與新的市場局勢相適應的績效考核機制。”

“加快與市場經(jīng)濟接軌的速度，不銹鋼花紋板使生產(chǎn)經(jīng)營最大限度地‘省錢’和‘掙錢’，是本次體制機制變革創(chuàng)新的起點和落腳點。”濟鋼人力資源處勞動組織科鄭海霞對去年以來濟鋼進行的一系列體制改革做出了這樣的點評。

2010年初，濟鋼將掛靠在生產(chǎn)部的物流中央進行分別單列，將濟鋼國際物流公司與原汽車運輸公司履行垂直整合重組，將鐵前工序的料場由物流中央實施職能管理。物流管理環(huán)節(jié)通暢后，大家聯(lián)袂打消“洽商”環(huán)節(jié)，接卸才能一下子從天天的200車晉升到了300多車。

新的績效考核機制實現(xiàn)了職工收入與公司效益和各單位貢獻掛鉤，不銹鋼花紋板充足傳遞了市場壓力。濟鋼依照公司的整體效益狀態(tài)和各單位的貢獻，對每月的崗效工資基數(shù)進行浮動考核，獎罰明顯，嚴厲兌現(xiàn)。通過嚴正的、剛性的考核，濟鋼將實現(xiàn)效益目標的壓力層層傳遞到了基層，鼓勵了干部職工向進步看齊，盡力工作，多創(chuàng)效益。到2010年9月份，濟鋼22家子公司全體實現(xiàn)了盈利。主體生產(chǎn)廠建立起創(chuàng)利優(yōu)先的考核導向后，各生產(chǎn)廠、特殊是各軋鋼廠貼近市場，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，生產(chǎn)適銷對路產(chǎn)品，增長了產(chǎn)品收益。

很快，體制改革敏捷在濟鋼部室鋪開：撤銷資料處整合到設(shè)備部；不銹鋼花紋板撤銷體系改造辦公室，以其現(xiàn)有的治理職能為基本組建資產(chǎn)管理部，其組織機構(gòu)管理職能劃歸人力資源處。

以濟鋼集團董事長、黨委書記畢志超，總經(jīng)理蔡漳平為首的新任黨政領(lǐng)導班子深入而蘇醒地意識到，曾經(jīng)的光輝已成過眼煙云，假如安于現(xiàn)狀，就必定會退出歷史舞臺。市場不信任眼淚，競爭不同情弱者，必須改革求變、“破釜沉舟”。

在嚴格的市局面前，誰的產(chǎn)品附加值高、不銹鋼花紋板產(chǎn)品品質(zhì)及售后服務過硬，誰就有上風。然而，產(chǎn)品德量喪失大、高專產(chǎn)品不高效、在低品位彷徨的問題，讓濟鋼連呼“傷不起”。

濟鋼以“大分廠、大部室、大科室、大物流”為基礎(chǔ)模式，變革生產(chǎn)管理體制，系統(tǒng)設(shè)計組織構(gòu)造，優(yōu)化了管理機構(gòu)，理清了管理界面，理順了生產(chǎn)管理體制，調(diào)動了各單位的踴躍性、發(fā)明性。

中軋廠、化工廠、冷軋板廠、彩板廠以及濟鋼總病院等單位實施了模仿法人運作管理，經(jīng)濟效益已初步浮現(xiàn)。

寰球造船業(yè)新接訂單銳減96%，此時濟鋼卻剛加冕“船板之王”。不銹鋼花紋板生產(chǎn)線上訂單不足，經(jīng)常是“吃了上頓沒下頓”，生產(chǎn)經(jīng)營陷入了低谷。同時，濟鋼淘汰落伍的任務沉重，長期從事落后產(chǎn)能生產(chǎn)經(jīng)營的8600多人的產(chǎn)業(yè)雄師怎么辦？這是當時濟鋼黨政領(lǐng)導班子在生產(chǎn)經(jīng)營、改革發(fā)展中面臨的重大戰(zhàn)略課題。

坐以待斃，只能使情形變得更糟。濟鋼決議：完善兩級研發(fā)與技術(shù)立異體制，建立起致力于開發(fā)與培養(yǎng)核心競爭力的新型體制、機制，加快集團公司核心技術(shù)、核心產(chǎn)品和策略性新興工業(yè)技術(shù)的研發(fā)和翻新，進一步加強公司中心競爭力和競爭優(yōu)勢，構(gòu)建起大科技格式。

濟鋼提出了增強系統(tǒng)管理的“夾角理論”。夾角的大與小，事關(guān)實現(xiàn)目的的效力和質(zhì)量、事關(guān)工作的成就與功效、事關(guān)濟鋼的生存與發(fā)展。要縮小夾角，減小阻力，增添能源，構(gòu)成協(xié)力，器重工作方式與目標的一致性，以最大的效率和最好的質(zhì)量推進濟鋼又好又快地發(fā)展。

2011年3月，被譽為新產(chǎn)品“孵化器”不銹鋼花紋板和創(chuàng)利中心的用戶運用技術(shù)中心從原技術(shù)中心“脫胎而出”， 產(chǎn)品研發(fā)直接與客戶對接，實現(xiàn)研銷一體化；將原技術(shù)中心科技管理職能整合到質(zhì)量管理部，重組成立科技質(zhì)量部，實現(xiàn)全進程質(zhì)量改良和質(zhì)量管理。

新舉動，引領(lǐng)濟鋼逐漸解脫窘境，走出低谷，摸索出了一條健康發(fā)展之路

濟鋼變革創(chuàng)新的領(lǐng)導思維是，以市場需要為導向、創(chuàng)利優(yōu)先，理清責任，“守土有責”，重視目標與辦法的一致性，減少“夾角”引發(fā)的內(nèi)訌和摩擦，使集團公司的意志可能直接變?yōu)楦鲉挝坏哪繕?，擔當起、實現(xiàn)好歷史賦予的義務和使命。

因為歷史的連續(xù)，濟鋼造成了“大范圍產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)，小規(guī)模物流前提”的局勢。料場小，產(chǎn)能大，導致一吃就光、一卸就滿。全部生產(chǎn)區(qū)域的物流工序由多家管理，不銹鋼花紋板和諧工作難，料場要和運輸、生產(chǎn)總調(diào)、鐵路部門、生產(chǎn)廠等多家單位打交道，導致很多“卡脖子”環(huán)節(jié)。

去年以來，山東301s不銹鋼管集團濟鋼繚繞轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)，保持以觀點更新推動改革創(chuàng)新，敢于變革與市場脫節(jié)、妨礙生產(chǎn)力發(fā)展的體制機制，較好地開釋了內(nèi)部活氣。今年1月~8月份，濟鋼在消化各種增支減利因素10多億元的情況下，實現(xiàn)利潤1.65億元，同比增加63%。

排除“夾角”

今年上半年，濟鋼用戶利用技術(shù)中心訂單型新產(chǎn)品實現(xiàn)了“開門紅”：新產(chǎn)品均勻結(jié)算交付共計4萬余噸，新產(chǎn)品平均結(jié)算價錢較同期慣例產(chǎn)品高557.70元/噸，創(chuàng)利總額近940余萬元。

“面對改革發(fā)展的宏大義務，不銹鋼花紋板必需建立以人為本的理念，一直深入企業(yè)人事、勞動、調(diào)配軌制改革，健全完美考察評估機制，準確處置改革、發(fā)展、穩(wěn)固之間的關(guān)聯(lián)，體系思考，兼顧部署，確保生產(chǎn)經(jīng)營和改革發(fā)展兩不誤、兩增進?！?010年3月24日，山鋼團體董事長鄒仲琛在濟鋼召開調(diào)劑濟鋼引導班子會議上對新領(lǐng)導班子提出殷切盼望。

其中，材料處與裝備部的整合，使新成立的裝備部業(yè)務范疇顯明擴展。該部績效管理辦主任韓飛華表現(xiàn)：“材料處整合到裝備部后，優(yōu)化了原組織體制，將兩個部門職能相近的科室‘合并同類項’，組建了‘兩辦、一室、六中心’的扁平化組織結(jié)構(gòu)，以新的裝備管理模式進行同一管理?！?/P>